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一把手的认知,决定了团队的天花板
作者:小贤 时间:2021/9/18 阅读:229次

随着企业的成长,企业现象会越来越复杂。


在一个少于150人的企业中,员工之间大多相互认识,也容易相互信任。


当组织规模超过150人以后,可能你需要通过一个你并不认识的人来实现你的目标,这时就需要引入系统和流程,实现信息化管理等。


领导力、管理、专业性,各种支持部门被建立,各种工具被引入,企业现象变得越来越复杂。企业家需要化繁为简,透过企业现象看本质。

 


1

团队的一把手,

要学会透过现象看本质


由于企业的经营水平不同,因此其规模、业务收入、利润现金流都会产生差别,这是量上的差别。


企业家和员工奋斗不止,推动企业不断成长,当企业在规模、利润上增长到一定限度时,企业会发生质的飞跃。


企业家抓住这个机会,实现企业的蜕变,让企业上升到更高的层次后,企业会以全新的面貌出现在市场上。


华为的发展史,就是几次从量变到质变的蜕变史,也是不断设定自我规范,然后通过发展突破规范的过程。


在企业的发展历程中,企业家要不断地审时度势。当企业的飞跃式发展发生质变时,会反过来推动企业家升级自己的认知,跟随企业发展的步伐,并通过变革改变企业的质。


当年任正非之所以去美国的IBM学习,就是因为当时华为的发展已经到了一个拐点,必须发生质变。华为顺势而为,拜IBM为师,启动了企业变革,后续一直处于持续变革的状态,并且将战略规划与组织变革相结合。


从企业现象来看,很多策略似乎是摇摆的。


有时企业会关注规范,比如国内不少公司建立合规制度,一方面,这是政策环境的要求;另一方面,中国很多企业已经度过了最初阶段的粗放式发展,需要通过规则来进行内部整治和效率提升。


有时企业会关注灵活性,启动敏捷变革;有时企业会裁员,精兵简政;有时企业又会迅速扩张,新增很多岗位。


这些管理决策都是为了推动组织进化。从辩证法的角度来说,这是企业发展的否定之否定,企业在这个自我否定的过程中螺旋式上升。


在企业发展中,组织的财富和智慧在不断积累,到一定时候,企业认知就会发生量变到质变,企业抓住机遇会实现质上的飞跃。


企业实现质变的这个拐点,也是企业发展的瓶颈,企业只有突破瓶颈,才能实现有效增长。



2
企业家的认知发展


企业家对管理的认识,是从简单到复杂的过程。


开始的时候,企业是个孤岛。初创企业时,企业家心里想的全是企业和让企业“活下去”,不采用机会主义也不行。


随着企业的发展,企业家的认识也在深化,逐渐从用孤立的方式发展企业成长为在普遍联系中认知企业。


普遍联系包括:与产业链上下游合作伙伴的关系,与竞争对手之间的关系,与政治、经济大环境的关系,国际化的企业还要考虑各个国家的政府、法律、法规之间的关系,这就是一个由简单到复杂的过程。


企业越大,利益相关方就越多,联系也越多。


在越来越复杂的联系中,企业家会感到,开始无法驾驭企业。我们经常说的,“眼界决定境界”“企业家的认知就是企业的天花板”,就是这个道理。


企业家的认知水平高,他就能驾驭复杂程度高的企业。如果企业的复杂程度超过了企业家的认知水平,企业和企业家本人的风险都会很大,在这种情况下,即使请职业经理人也解决不了问题。


所以说,企业进入瓶颈期后,企业家最需要做的事情就是学习和思考,然后启动企业的变革—自我否定式的变革。企业的问题,只有企业家自己能解决,除非清算收益后离场。


当开始从系统的层面认知企业时,企业家的认知就升级了,这是从企业现象到企业本质的认知升级。一旦企业家认清了企业的本质,抓住了企业的本质,驾驭企业就会变得简单。


到了这个阶段,企业家会变得很洒脱,举重若轻,虽然口中经常谈的是常识,但他们已经实现认知的飞跃了。在这之前的瓶颈期,很多企业家会抑郁狂躁,筋疲力尽。只要认清企业问题的本质,企业家就自由了。


企业家最初是静止地看待市场的.因为大家最初都是静止地看待这个世界的。但如果想从市场上找到商机并获得利益,企业家就必须要感受到市场的潜在变化。


只有成功的企业才会逐步预知和感受到市场的巨变,曾经获得成功的方法已经无法确保未来的成功。


这时,企业家会想到变革,但在这个阶段,企业家往往还是想通过一次变革解决所有问题。变革对于企业发展来说,是一种常态。企业进行变革,是为了突破成长的边界。这个边界的限制来于自企业自身,所以企业必须引入新的因素,获得新的成长。


华为的企业家,为了认知企业的本质,下了很大的功夫。


在瓶颈期,华为能谈技术、能谈营销,但如果谈管理,它就像个什么都不懂的小学生。那时,华为下定决心,向世界最优秀的公司学习。任正非对最优秀企业的定义是:死过几次又活过来的公司,比如花旗、惠普和IBM。


这些基业长青的百年企业,都是愿景型企业,它们经过时代的洗礼能够持续兴旺发展。


为了认知基业长青的基因,华为开始向IBM学习,自此华为走上了变革之路。学习成果是,华为经过20年的变革,赶超了中兴通讯、上海贝尔、UT斯达康,起到全球前列。



3
企业的智慧和认知

华为对企业管理的认知是,打造“以客户为中心,实现客户价值”的组织。


华为强调,一切组织变革都是以此为核心。这就是华为企业家对组织和管理的本质的认知。


基于对组织和企业管理的认识,管理者的职责是:


第一,把公司的战略转化成一套可执行的语言,转化为流程和变革,驱动员工去实现战略;


第二,认同企业文化价值观,并作为价值观的牵引者,引领组织前进;


第三,不断迭代流程,提升组织效率。只要管理者履行了这些职责,部门墙就是件小事。


华为对利益的认知是,主张在客户、员工与合作者之间结成利益共同体。华为努力探索按生产要素分配的内部动力机制,绝不让雷锋吃亏,认为风险者定当得到合理的回报。


任正非说,为客户服务是华为存在的唯一理由。这不同于西方企业常见的价值观,西方企业一般是为股东服务。


在这种利益认知指导下,华为是由员工持股的企业,任正非的持股比例只有1.4%。


也因此,华为愿意在研发、战略市场、管理变革、IT上进行巨额投入。股权结构驱动了华为投资未来,因为所有人都希望公司长期存在和成长。


股权结构决定了企业家的行为,华为对办公园区建设的投入很大,办公环境越建越漂亮,越建越宜人。拥挤的高楼大厦是违背人性的,所以华为的园区都是园林式的,华为也因此吸引了很多顶尖人才。


很多人不知道,任正非重视建设办公园区,不仅因为他最初是学建筑的,还有商业动机和商业价值方面的考量。


企业家还需要认知,不确定性是无法规避的。企业和房子都需要打理,这里说的是物质世界。企业家的精神世界也需要打理,这是意识和思想的领域。


蜚声国际的竞争战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特(Michael Porter)创办的管理顾问公司摩立特集团(Monitor Group),在历经近30年的崛起及衰落之后,终于向法院申请破产保护,之后被其他公司收购。


照理说,作为管理大师,他的公司会规划得很好,但还是衰落了。一个企业的崛起可能因为某个长板,但其衰败的因素却很难预料。


不确定性是一个“幽灵”,你经常以为消灭了它,但一转身它又出现了。


任正非是一个坚持把钱分掉的人。在华为,有了钱就要分掉,分掉了再去挣更多的钱,反复循环,不断地激励大家。激励到位了,就能激发员工的潜能,在这个过程中也确定出了哪些是奋斗者。


企业的死亡日期是不确定的,也不确定企业会因哪个因素而死掉。


对于企业家而言,手上握有的现金可以通过分配给员工的方式耗散掉,但分钱会导致资源枯竭,可能导致企业死亡。


企业家也可以尽量少分钱给员工,把钱放在手中以备不时之需,但这会导致员工积极性下降,组织失去活力,也可能导致企业死亡。


企业家应该如何选择?任正非的答案是:用分钱的确定性,来应对企业死亡的不确定性。


华为对组织效率的理解是,三个人干四个人的活,带来五个人的效益,多出来的利润由员工和华为分享。


华为是以给员工多分钱为起点,兼顾系统效率,设计组织模式。这必然可以最大化地释放员工潜能,同时又可以在市场上建立非常有竞争力的薪酬优势。


这就是为什么华为有一些员工顶着巨大的业务压力负重前行,但就是不愿意离开华为。对于人才而言,有活干和高收入缺一不可。


企业家对人才的认知也是不断发展的。企业需要从外界吸引优秀的人才,包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业以后,要确保他们所奉行的价值观和经营理念与企业家一致。


当把企业交给经理人后,这个方向会不会发生根本性的改变,这其实是核心的问题。


简单来说,组织内部要充满了“又红又专”的人,这是一个常识,也是关键。


吸引到这些优秀的人才并把他们放在恰当的位置上用好,同时又能留住,这是很大的挑战。


来源:贤职招聘网
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